Se gérer soi-même : 60 enseignements issus de Managing Oneself (Peter Drucker)

Idée centrale du livre : dans une société de la connaissance, la première responsabilité d’un individu est de se gérer lui-même.

Concept clé : la méthode du feedback — observer systématiquement les résultats de ses décisions pour comprendre ce qui fonctionne réellement chez soi. Drucker insiste sur un point important : on ne se « construit » pas, on se découvre par l’action et l’observation.

Quelles sont mes forces ?

Avant de chercher à s’améliorer, encore faut-il savoir où l’on est réellement efficace. Drucker rappelle que la lucidité précède toute performance durable.

1. Vous devez connaitre vos forces afin de savoir où est votre place.
2. Pour découvrir vos forces, utilisez la méthode du feedback : à chaque décision ou action importante, notez le résultat escompté, puis, un an plus tard, comparez-le avec le résultat obtenu.
3. Cette méthode révèlera vos forces — c’est important de les connaitre.
4. Placez-vous dans des situations où vos forces peuvent produire des résultats.
5. Travaillez à améliorer vos forces, et à acquérir les compétences et les connaissances qui vous manquent pour les exploiter.
6. Abandonnez vos mauvaises habitudes — ce que vous faites, ou n’arrivez pas à faire, et qui limite votre efficacité et vos performances.
7. En société, les bonnes manières sont vitales. Des choses aussi simples que dire « s’il vous plait », « merci », connaitre le nom de la personne, ou lui demander des nouvelles de sa famille, vous permet de travailler avec un collègue même si vous ne vous appréciez pas.
8. La méthode du feedback vous indiquera également ce que vous ne devez pas faire.
9. Dans de nombreux domaines, nous n’avons ni talent, ni compétences, et peu de chances d’être ne serait-ce que médiocre. Mieux vaut éviter les projets, les postes, ou les responsabilités en rapport avec eux.
10. N’essayez pas de vous améliorer dans les domaines où vous êtes incompétent. Il vous faudra plus d’énergie et de travail pour passer d’incompétent à médiocre, que pour passer d’une bonne performance à l’Excellence.
11. Trop d’entreprises, d’organisations ou de coachs s’attachent à transformer l’incompétence en médiocrité. Leur énergie, leurs ressources et leur temps seraient bien mieux employés à transformer les personnes compétentes en des éléments ultra-performants.

Comment est-ce que je travaille et apprends le mieux ?

La performance ne dépend pas seulement de ce que l’on fait, mais de la manière dont on le fait. Travailler contre sa nature est l’une des formes les plus sûres d’épuisement.